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文 |阑夕 前段时间参加了美团外卖组织的骑手恳谈会，比起美团有在做这样的事情更让人感到意外的是，我参加的这场会议已经是第191场了。 这种活动的成本固然有限，但是耗费人力物力的繁琐程度依然不低，把它视为公司业务的构成并坚持运作下来，确实需要一种长期主义的初衷。 美团作为一家互联网公司的特殊性在于，用户对它的感知不止是在软件层面，在他们使用App的过程中，戴着黄色头盔、身穿袋鼠外套的骑手们，也是感知产品的一部分。 尽管从结构上来说，美团外卖的商业模式属于典型的双边市场——商家供给，用户消费，平台撮合——但是因为即时配送的非标准化，让骑手这个群体在某种程度上成为了双边交易里最显性的变量。 骑手取餐，影响着商家的销售体验，骑手送餐，决定着用户的收货体验，而完成配送的质量和时效，又牵连着平台满足市场需求的服务体验。 所以骑手在事实上「代言」了美团外卖，就像美团在港交所上市时也是请了骑手过去亲手敲钟，它知道自己庞大而高频的生意正是建立在骑手们和电瓶车丈量城市的基础之上。 根据美团外卖自己的数据，截止2021年，它的活跃骑手——包括专送和众包——每日已经突破了100万人，如果计算整个中国的骑手从业者，则早就超过了1000万人。 骑手们是输送养分到经济躯干的毛细血管，正因如此，他们的冷暖知觉才显得尤其重要，作为不能也不该被忽视的群体，甚至具有牵一发而动全身的敏感性。这也是美团外卖开了近200场恳谈会的根本原因，中国互联网造就了足不出户就能享用万物的生活方式，而支撑这种便利性的骑手们，从来都不是所谓的工具人，他们帮助美团满足了用户的需求，同时也在产生着自己的需求。 这些需求，在很多时候都位于用户或是媒体视野之外的盲区。 就像我参加的那场会议，主题是「大订单」，这是美团外卖基于商品特点细分出来的一种类型，即大体积、大重量、大金额的订单。对于用户而言，他们大多并不会对「大订单」有着额外的敏感性，下了订单，然后就应该送货上门，这是服务的基本流程，但在骑手端，对于「大订单」的苦衷却是由来已久。 有些大体积商品难以轻易装进电瓶车的置物箱里，骑手需要花费很多时间和力气去想办法把它固定在车身上，而大重量商品则突出了搬运困难的苦恼，至于大金额商品，骑手则会担心路途磕碰带来的损坏风险。 所以在用户需求不变的情况下，骑手会本能的避开响应「大订单」，这让用户体验变得糟糕，认为平台送货效率太低，同时更是削弱了美团外卖的即时零售战略：连接万物商店。 这当然也不是骑手的错，骑手有自身的利益考量，并且会在行动上做出和经验主义不符的真实反馈。 比如美团外卖自己的数据就显示骑手宁愿接3公里/8块钱的订单，也不愿意选择3公里/26块钱的订单，因为后者是十人份的团餐，不但备餐时间长，装箱也极其麻烦，他送这一单可能会损失掉另外五单的机会，看上去单价更高，其实收益反而更低。 还有桶装水，即使是在有电梯的小区，扛着几桶水去敲门的费力程度，也远远高于去送普通的盖饭零食，骑手付出了更多的体力，却因为商品本身的价值有限，不太容易获得配送补贴，内心生出吃亏的评价。 恳谈会上也有骑手分享他们消化「大订单」的各种临时办法，比如送总价四千多块钱的团餐时电瓶车根本放不下，是他去找人借了一辆三轮车才完成配送的。 还有比较负责的商家，看到骑手没法孤身配送，干脆叫了一辆货拉拉，由骑手全程跟车送给用户，但不是每次都会遇到这样愿意换位思考的商家，更多时候都还是得骑手自己绞尽脑汁的想主意。 这种不对等的匹配模式，正是平台需要介入解决的问题。 美团外卖的改革，有些「穷举法」的味道，它把「大订单」的颗粒度打得足够细小，然后尽可能的针对每种场景制定规则，当你把骑手们遇到的99%的意外都考虑到了，也就可以逐一对症下药了。 以前对于「大订单」的激励主要都是以加钱为主，纯粹依靠价格杠杆来驱动骑手接单，但是取消率和投诉率依然压不下来，因为骑手们空有经济动力，纵然想挣这笔钱，也得孤身面对客观难点，勉强履约的结果就是大家都不满意。从去年开始，美团外卖开始不断地给算法系统投喂各种商品图库，让它能够准确识别骑手将要接单的货物究竟是什么，然后基于骑手的装备情况，预判他该不该接这个单子。包括对于商品重量的预估，商家自己填写的往往不准确，而这又涉及到重量补贴的具体比例，所以通常需要骑手自己称重后重新在后台修改重量，现在系统已经能把错误率控制在较低的程度，基本不需要骑手去手动勘误。 在更加具体和细分的场景里，美团外卖也会给骑手加「技能点」，比如骑手可以接受免费的蛋糕配送培训，并领取到专门的蛋糕固定袋，那么以后他所活动的区域里如果有蛋糕订单出现，就会优先给拥有蛋糕配送技能的骑手派单。 如果是团餐这种等待时间不稳定的场景，美团会把调度骑手的指令放在商家备餐完毕之后，既节省了骑手的时间成本，也倒逼了商家重视备餐的交付完整性。 其实虽然有了大量的技术优化，但从本质上来说，美团外卖主要还是靠的「笨方法」来做出针对性调整，也许未来会有更加优雅的解决方案，只是面对迫在眉睫的障碍物，先踏入尘土里搬走它们，未必不可行。 作为外卖消费的活跃用户，我自觉和大多数人一样，对于骑手这份职业的理解是不均匀的，媒体会报道骑手们的种种数据，每次开门接过餐盒的时候也难免会和和骑手打上照面，不过抛开这些被动的信息接受，真正要去理解骑手群体的日常工作，机会很少。 所以实际上用户和骑手之间会有很多潜在的摩擦关系，比如当一碗汤洒在袋子里时，这个责任究竟怎么算，或者用户在下「大订单」发现自己要付更多的配送费，他又会猜忌平台是不是在借机收割。 所以在我看来，和美团外卖做的所有改进工作同等重要的，是它还需要把这些工作背后的机制不厌其烦的告知骑手、用户和商家，用来降低误解。现在大家都知道，苹果的手机生态极其重视隐私，以致于可以把隐私保护能力当作商品附加值的一部分去售卖，而这其实最早可以追溯到乔布斯时代的产品策略。 曾有记者问乔布斯说为什么iPhone每次都要弹窗要求用户授予某个App各种权限，是不是可以做一个永久授权、不要再打扰用户的选项，而乔布斯的回答是，他不担心用户嫌烦，他担心的是用户在不知情的情况下被App滥用权限造成损失之后，所有的愤怒和责怪都会落到苹果公司头上。 所以在隐私政策层面，iPhone宁可一次次的询问沟通，也绝不帮助用户图省事。 很多互联网公司都意识到了这种用户沟通的价值，比如在刺激供给的加价方案里，醒目标注所加费用全部都由服务者所得，平台不对加价进行任何抽成，这种坦白是很有必要的。 美团外卖也有它特有的摩擦时刻，比如对于桶装水这样的「大订单」，平台会有数量上的限制，用户在一个订单里买到总量多少公斤就不能再加了，因为再重骑手就送不了了，但是这个时候会有少数用户不理解，觉得是系统bug，或是骑手拒单，然后引起言语矛盾。 有些骑手忍不了，也会在接到不合理要求之后接单不送，作为「回报」用户的手段，这些摩擦都会造成交易成本的上涨，最后没有哪一方会是赢家。 所以随着规模变大，平台的扮演角色会变得极其多样化，就像彼得·德鲁克的目标管理法（MBO）所总结的，企业愿景是由很多分项目标组成的，如何实现高度的一致性，决定了企业在规模增长时发生损耗的概率。 在使用骑手的同时，也服务好骑手，这就是美团外卖分项目标之一，做不好这一点，就会影响它要配送万物的愿景。 从某种意义上来说，保障了骑手的利益，也就促进了用户的体验，最后也必然惠及平台的利益，这有点像亚当·斯密的理论，每个人都为他人创造价值后，将会神奇的发现自己也会成为受益方。至少，恳谈会这种活动形式，办了比不办好，多半比少办好，互联网公司的运营之道有千百条，聆听永远是第一条。
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